KONSEP KINERJA DAN RETENSI INDIVIDUAL DALAM PERSPEKTIF MANAJEMAN
BAB
I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Sangat sulit untuk menetapkan suatu
definisi kinerja yang dapat memberikan pengertian yang komprehensif. Penggunaan
kata kinerja sendiri pun terkadang di sama artikan dengan prestasi kerja,
efektifitas kerja, hasil kerja, pencapaian tujuan, produktivitas kerja dan
berbagai istilah lainnya. Sesungguhnya sekalipun ada kesamaan pengertian
kinerja dengan berbagai istilah tersebut, tetapi terdapat perbedaan pengertian
dasarnya maupun prosesnya. Lijan Poltak Sinambela dkk, (2011), mengemukakan
bahwa kinerja pegawai di definisikan sebagai kemampuan pegawai melakukan
keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini
akan diketahui seberapa jauh kemampuan mereka dalam melaksanakan tugas yang di
bebankan kepadanya. Untuk itu, diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan
terukur, serta di tetapkan secara bersama – sama untuk dijadikan sebagai acuan.
Jika disimak sebagai etimologinya, kinerrja berasal dari kata performance.
Performance berasal dari kata to perform
yang mempunyai beberapa masukan
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan
uraian latar belakang tersebut maka dapat diidentfikasikan rumusan
masalah-masalah penelitian sebagai berikut:
1. Menjelaskan
definisi kinerja dan menjelaskan factor apa saja yang memengaruhi kinerja?
2. Menjelaskan
tentang kontrak psikologi?
3. Menjelaskan
tentang kepuasan kerja dan menjelaskan tentang komitmen organisasional?
4. Menjelaskan
retensi dan mengetahui factor-factor dari retensi tersebut?
5. Menjelaskan
intervensi terhadap retensi karyawan ?
C. TUJUAN PENULISAN
Sesuai dengan
rumusan masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk, sebagai berikut:
1. Mengetahui
definisi kinerja dan mengetahui factor apa saja yang memengaruhi kinerja.
2. Mengetahui
tentang kontrak psikologi
3. Mengetahui
tentang kepuasan kerja dan mengetahui tentang komitmen organisasional
4. Mengetahui
retensi dan mengetahui factor-faktor dari retensi
5. Mengetahui
intervensi terhadap karyawan
D.
SISTEMATIKA
PENULISAN
1.
Pendahuluan
yaitu, terdiri dari latar belakang, rumusan masalah, tujuan penulisan, dan
sistematika penulisan.
2.
Pembahasan
yaitu, menjelaskan tentang konsep kinerja dan retensi individual.
3.
Penutup yaitu,
terdiri dari kesimpulan dan saran.
4.
Daftar pustaka.
E. MANFAAT PENELITIAN
Hasil penilitian ini
akan dijadikan sebagai bahan referensi untuk mengetahui uraian tentang konsep kinerja dan
retensi individual
BAB
II
PEMBAHASAN
A. DEFINISI KINERJA DAN FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
1.
ArtiKinerja
Kinerja
merupakan terjemahan dari kata performance
(job performance). Secara etimologis performance
berasal dari kata to perform yang
berarti menampilkan atau melaksanakan, sedangkan kata performance berarti “the art
of performing”. Dari pengertian itu dapat disimpulkan bahwa kinerja atau performance adalah tindakan menampilkan
atau melaksanakan suatu kegiatan.[1]
Berikut ini akan dikemukakan beberapa definisi kinerja menurut para ahli untuk
lebih memberikan pemahaman yang baik :
a.
Kinerja adalah
banyaknya upaya yang dikeluarkan individu pada pekerjaannya. (Robbins dalam
Asri Laksmi Riani, 2013)
b. Kinerja
adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk
pekerjaan yang bersangkutan. (As’ad dalam Asri Laksmi, 2013)
c. Anwar
Prabu Mangkunegara, mengartikan kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.[2]
d. Nanang
Fattah,mengartikan prestasi kerja atau penampilan kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari
oleh pengetahuan, sikap, dan keterampilan dan motivasi dalam menghasilkan
sesuatu.[3]
Jadi,
kinerja merupakan suatu kemampuan kerja atau prestasi kerja yang diperlihatkan
oleh seorang pegawai untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
2.
Faktor
yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yaitu[4]
:
a. Faktor
Kemampuan
Secara umum, kemampuan ini terbagi
menjadi 2 yaitu kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge and skill).
b. Faktor
Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap karyawan
dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi bagi guru sangat penting untuk
mencapai visi dan misi institusi pendidikan. Menjadi dosen dan guru hendaknya
memiliki motivasi yang terbentuk dari awal (by
plan) bukan karena keterpaksaan ataupun kebetulan.
B. KONTRAK PSIKOLOGIS
Kontrak
psikologis adalah suatu kesepakatan implisit diantara individu, dan antara
individu dengan organisasi. Kontrak ini merincikan apa yang diharapkan setiap
pihak agar dapat diberikan dan diterima satu sama lain dalam hubungan tersebut.
Banyak sekali fungsi manajemen yang melibatkan kontrak – kontrak psikologis.
Hal ini meliputi rekruitmen, pelatihan, pendelegasian, pemecahan masalah dan
konflik, pertemuan, penilaian kinerja, penetapan sasaran, pemotivasian tenaga
kerja.
Studi
– studi penelitian yang dilakukan Sloan School of Management, Intitusi
Teknologi Massachusetts dan Divisi Kesehatan Mental Industrial Yayasan
Manninger telah meneliti kontrak psikologis dan hubungan nya dengan
produktivitas. Temuan – temuan berikut ini akan menarik bagi para manajer :
1. Harapan
Timbal balik
2. Beragam
Kebutuhan
3. Janji
– janji yang tertahan
4. Mencari
kesesuiain yang Sempurna
5. Memahami
harapan
6. Penghambat
Penyesuaian Harapan
7. Harapan-Harapan
yang Berubah
8. Menginterpretasikan
Kontrak
9. Bekerja
lebih baik
10. Rendahnya
Standar Kinerja
Kontrak Psikologis
yang efektif mengakui komponen-komponen berikut ini:
|
Pemberi kerja yang menyediakan: |
Karyawan menyumbangkan: |
|
· Kompensasi dan tunjangan yang kompetetif |
· Pengembangan keterampilan yang terus menerus dan
produktivitaas yang meningkat |
|
· Peluang pengembagan karir |
· Waktu yang pantas dengan organisasi |
|
· Fleksibilitas untuk menyeimbangkan kehidupan kerja
dan keluarga |
· Usaha ekstra ketika dibutuhkan |
Dua faktor yang memengaruhi hubungan antara indiidu dan
organisasi adalah perubahan ekonomi dan keinginan dari individu yang berbeda.
Faktor-faktor ini memengaruhi kontrak psikologis dalam beberapa cara.[5]
Memperjelas Kontrak
Harapan-harapan seorang karyawan dan perusahaan
jarang sekali sejalan. Untuk mengkomunikasikan harapan, lakukan serangkaian
wawancara dengan atasan dan bawahan untuk mengevaluasi pekerjaan masa lalu,
menerapkan saran-saran masa depan, menentukan kebutuhan pelatihan, dan membuat
strategi-strategi untuk peningkatan karier. Pertanyaan-pertanyaan tipikal yang
mungkin diajukan atasan meliputi hal-hal berikut. [6]
1. Apakah
anda merasa bahwa keterampilan dan kemampuan anda digunakan sepenuhnya? Mengapa
atau mengapa tidak ?
2. Bagaimana
saya dapat membantu anda dengan lebih baik untuk mencapai sasaran kerja anda
dan sasaran-sasaran karier anda?
3. Seandainya
anda mempunyai kebebasan sepenuhnya untuk merancang kembali pekerjaan anda,
perubahan-perubahan apa yang akan anda lakukan?
4. Bagaimana
anda akan menguraikan aspek-aspek negative dan positif dari pekerjaan anda
kepada seorang pengganti anda?
5. Apa
yang suka anda lakukan ( nilai-nilai atau minat), apa yang dapat anda lakukan (
keterampilan), dan menurut pendapat anda, apa yang ada ( peluang-peluang
karier)?
6. Seberapa
jauh pekerjaan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadi dan profesi anda?
7. Menurut
pendapat anda, apa yang diharapkan organisasi dari karier anda sekarang?
8. Bagaimana
anda mengevaluasi kemajuan perkembangan pribadi dan karier anda?
9. Apa
yang telah anda pelajari dari keberhasilan-keberhasilan pekerjaan anda?
Kegagalan?
10. Apakah
dua atau tiga hal yang paling penting bagi anda dalam pekerjaan anda?
Pertanyaan-pertanyaan
ini dapat membantu menentukan harapan-harapan yang berubah dan sesuai dengan
pekerjaan sekarang
C.
KEPUASAN KERJA DAN
KOMITMEN ORGANISASIONAL
Konsep ini terjadi pada tingkatan ketika hasil
pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak orang yang
menerima hasil, maka akan semakin puas dan sebaliknya. Teori nilai ini
memfokuskan diri pada hasil manapun yang menilai orang tanpa memperhatikan
siapa mereka. Teori ini lebih menekankan bahwa kepuasan kerja dapat diperoleh
dari banyak factor, yaitu dengan cara efektif dalam memuaskan pekerja dengan
menemukan apa yang mereka inginkan dan apabil mungkin memberikannya. [7]
Teori ini dikemukakan oleh Adam, yang intinya
berpendapat bahwa dalam organisasi harus ada keseimbangan. Komponen dari teori
ini adalah input, outcome, comparison person, equity in equity. Wexley dan Yukl
Sinambela (2012) menegmukakan bahwa :
1) Input
adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja
2) Outcome
adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai
3) Comparison
person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama,
seseorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam
pekerjaan sebelumnya
Puas
atau tidaknya pegawai merupakan hasil dari perbandingan yang mereka lakukan
antara input – outcome dirinya dengan perbandingan input – outcome pegawai
lain, jadi apabila perbandingan tersebut dirasakan seimbang maka pegawai
tersebut akan merasa puas. Sebaliknya, apabila tidak seimbang maka akan
menyebabkan ketidakpuasan.
Teori ini dikemukakan oleh Proter, yang berpendapat
bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih apa yang
seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan oleh pegawai.
Kepuasan kerja pegawai bergantung kepada terpenuhi
atau tidaknya kebutuhan pegawai.
Kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung kepada
pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga bergantung kepada pendapat kelompok
yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok rujukan. Kelompok rujukan
tersebut oleh pegawai dijadikan tolak ukur untuk menilai dirinya maupun
lingkungannya. Jadi, para pegawai akan merasa puas jika hasil kerjanya sesuai
denan minat dan kebutuhan yang diharapkan oleh kelompok rujukan.
Teori dua factor dikembangkan oleh Frederick
Hezberg. Ia menggunakan Abraham Maslow sebagai acuannya. Kepuasan kerja pegawai
bukanlah bergantung kepada pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga bergantung pada persepsi
kelompok pekerja tentang kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja melalui dimensi
yang terpisah. Oleh sebab itu, pegawai dalam pekerjaannya dapat masuk kedalam
kombinasi hasil yang positif yang akan membayangi kepuasan kerja yang tinggi
atua ketidakpuasan yang rendah.
Kepuasan kerja adalah (job satisfaction) adalah
keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman
kerja seseorang.ketidakpuasan kerja muncul ketika harapan seseorang tidak
terpenuhi. Sebagai contoh, apabila seseorang karyawan nmengharapkan kondisi
kerja yang bersih dan aman atas pekrjaan tersebut, karyawan itu cenderung tidak
puas, apabila tempat kerjanya kotor dan berbahaya.
Tidak ada rumus
sederhana yang memprediksi kepuasan kerja karyawan individual. Selanjutnya,
hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja tidak sepenuhnya jelas. Faktor
yang menentukan adalah apa yang diharapkan oleh karyawan dari pekerjaanya dan
apa yang mereka terima sebagai penghargaan dari pekerjaanya. Meskipun kepuasan kerja itu sendiri penting,
mungkin “faktor yang menetukan” adalah pengaruh kepuasan kerja tersebut terhadap
komitmen organisasional, yang mempengaruhi perputaran dan kinerja
organisasional.[8]
3. Faktor –faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
Ada dua faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor
pekerjannya, yaitu:
a. Faktor
pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), Kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi
fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja,kepribadian, emosi, cara
berpikir, persepsi dan sikap kerja.
b. Faktor
pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi sosial, dan hubungan kerja.[9]
4. Faktor yang memengaruhi Kinerja dan Komitmen
Organisasional.
 |
Komitmen organisasional
(Organizational commitment) adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan
menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi
tersebut. Berbagai studi penelitian menunjukan bahwa orang-orang yang relative
puas dengan pekerjaannya akan sedikit lebih berkomitmen terhadap organisasi.[10]
Perluasan komitmen
organisasional yang logis khususnya focus pada faktor-faktor komitmen yang
kontinu, yang mengungkapkan bahwa keputusan untuk tinggal bersama atau
meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercemin dalam ketidakhadiran dan angka
perputaran karyawan. Karyawan yang tidak puas dengan pekerjaan atau yang tidak
berkomiten terhadap organisasi memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk
meninggalkan organisasi, mungkin lewat ketidakhadiran atau perputaran secara
permanen.
6. Variabel-variabel dalam Kepuasan Kerja dan KomitmenOrganisasional
a.
Ketidakhadiran
Ketidakhadiran
sangatlah mahal dan menghabiskan biaya kira-kira $600 perkayawan setiap
tahunnya. Total kerugian produktivitas pemberi kerja yang berkaitakan dengan
ketidakhadiran melebihi $12 miliar setiap tahunnya. Membolos kerja mungkin
tampak seperti perkara kecil bagi seorang karyawan. Tetapi apabila seorang
manajer membutuhkan 12 orang dalam satu unit untuk menyelesaikan pekerjaan, dan
empat orang sering tidak hadir, pekrjaan unit tersebut mungkin tidak akan
selesai, atau pekerja tambahan harus dipekerjakan.
-
Jenis
Ketidakhadiran
Karyawan boleh tidak
hadir kerja untuk beberapa alasan . secara jelas, beberapa ketidakhadiran tidak
dapat dihindarkan. Karena sakit, kematian dalam keluarga, dan alasan-alasan
pribadi lainnya atas ketidakhadiran yang tidak dapat dihindari dan dapat
dimengerti.
Akan tetapi, banyak
ketidakhadiran yang merupakan ketidakhadiran yang dapat dihindari, atau
ketidakhadiran dengan kesengajaan. Seringkali, individu dalam jumlah yang
relatif kecil ditempat kerja bertanggung jawab atas pembagian kietidakhadiran
total yang tidak seimbang dalam organisasi.
-
Mengukur
ketidakhadiran
Mengendalikan atau
mengurangi ketidakhadiran harus dimulai dengan pengawasan yang kontinu atas
statistic ketidakhadiran pada unit kerja. Pemonitoran seperti ini membantu para
manajer menunjuk karyawan yang sering tidak hadir dan departemen yang memiliki
ketidakhadiran yang berlebih dengan tepat.
Satu
rumus yang diajukan untuk menghitung angka ketidakhadiran adalah sebagai
berikut :
Jumlah
hari karyawan yang hilang karena ketidakhadiran kerja selama periode x100
(Rata-rata
jumlah karyawan) x (jumlah hari kerja)
(Angka
ini juga dapat didasarkan pada jumlah jam kerja daripada jumlah hari kerja )
-
Mengontrol
ketidakhadiran
Lebih mudah untuk mengontrol
ketidakhadiran dengan kesengajaan apabila para manajer memahami penyebabnya
dengan lebih jelas. Kebijakaan organisasional tentang ketidakhadiran harus
dinyatakan dengan jelas dalam buku pedoman karyawan dan ditekankan oleh para
supervisior dan manajer.
Pilihan kontrol ketidakhadiran dapat dikelompokan menjadi
beberapa kategori :
·
Pendekatan
disipliner : Merupakan saran yang digunakan dimana-mana, dengan sebagian besar
pemberi kerja menggunakan kebijakan dan praktik menghukum. Banyak pemberi kerja
menggunakan pendekatan disipliner. Karyawan yang tidak hadir pada awalnya hanya
menerima peringatan secara lisan. Tetapi untuk ketidakhadiran yang selanjutnya, mereka mendapat peringatan
tertulis, suspense dan pemecatan akhir.
·
Penguatan
positif : Penguatan positif meliputi metode seperti memberikan bonus,
pengakuan, hari libur, atau penghargaan lain untuk para karyawan atas pemenuhan
standar kehadiran. Memberikan penghargaan atas kehadiran yang baik, memberikan
bonus karena nyaris tak pernah membolos dan “membeli kembali” cuti sakit yang
tidak digunakan, semuanya merupakan metode positif pengurangan ketidakhadiran.
·
Pendekatan
kombinasi : Pendekatan kombinasi memberi penghargaan atas perilaku yang
diinginkan dan member hukuman atas perilaku yang tidak diinginkan dan memberi hukuman atas perilaku yang tidak
dinginkan. Pendekatan “Bujukan dan Ancaman”.
·
Ketidakhadiran “Tanpa
kesalahan” : Disini, alasan atas ketidakhadiran tidak begitu berarti,
tetapi karyawan harus mengatur waktu mereka daripada meenyuruh manajer untuk
membuat keputusan mengenai katidakhadiran yang beralasan dan yang tidak
beralasan.
·
Program cuti
berbayar (paid time-off-----PTO). Beberapa karyawan mempunyai program cuti
berbayar (PTO) dimana hari libur, hari raya, dan cuti sakit untuk setiap
karyawan digabung dalam sebuah tabungan PTO. Karyawan menggunakan hari-hari
dari tabungan mereka dengan diskresi selama keadaan sakit, waktu pribadi atau
liburan.
b.
Perputaran
Perputaran (turnover) atau tingkat
keluar masuk karyawan terjadi ketika karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan.
-
Jenis Perputaran
Perputaran dikelompokan dalam beberapa
cara yang berbeda. Setiap klasifikasi berikut ini dapat digunakan dan tidak
terpiisah satu sama lain.
a)
Perputaran
secara Tidak Sukarela. Pemecatan karena kinerja yang buruk
dan pelanggaran peraturan kerja.
b)
Perputaran
secara Sukarela. Karyawan meninggalkan perusahaan karena
keinginannya sendiri
c) Perputaran Fungsional. Karyawan
yang memiliki kinerja lebih rendah atau karyawan yang menganggu pergi.
d) Perputaran Disfungsional. Karyawan
penting dan memiliki kinerja tinggi pergi pada saat yang genting.
e) Perputaran yang Tidak Dapat Dikendalikan muncul
karena alasan diluar pengaruh pemberi kerja
f)
Perputaran
yang Dapat Dikendalikan muncul karena faktor yang dapat
dipengaruhi oleh pemberi kerja.
c.
Umur
Ada kecendrungan
pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda.
Hal ini diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan
diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan pegawai usia muda biasanya
mempunyai harapan ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara
harapannya dengan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan
dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
D. RETENSI DAN FAKTOR-FAKTORNYA
Retensi menurut Kamus Besar
Bahasa Indonesia adalah Penyimpnan atau pertahanan. Upaya untuk mempertahankan
karyawan telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi karena beberapa
alasan. Mudahnya, dengan perputaran yang lebih renda, setiap individu
dipelihara berati berkurangnya satu orang yang direktrut, diseleksi, dan
dilatih. Selain itu, kinerja organisasional dan individual ditingkatkan dengan
kontinuitas karyawan yang mengetahui pekerjaan, rekan kerja, layanan dan produk
organisasional mereka, sertya pelanggan perusahaan tersebut.
a.
Pentingnya
mempertahankan karyawan
Survei terhadap Chief
Executive Officers menemukan bahwa mereka yakin kontribusi terbesar untuk
keberhasilan organisasional selama lima tahun ke depan adalah mendapatkan dan
memlihara bakat karyawan (26%). Sebagai contoh, perusahaan teknologi yang
memiliki 5.000 karyawan. SAS Institute, menentukan bahwa kerugian dari
perputaran karyawan mereka yang sangat terampil berkisarantara $60.000 untuk
setiap kepergian. Dengan fokus pada retensi karyawan, perusahaan tersebut
memiliki angka PHK 175 di bawah rata-rata industri, yang berati bahwa ada lebih
sedikit 850 karyawan yang harus dipekerjakan dengan “penghematan” yang
diperkirakan lebih dari $50 juta setiap tahun. Fokus SAS pada retnsi karyawan
mengharuskan organisasi tersebut untuk menjadi lebih inovatif dengan program
retensinya. SAS juga menemukan bahwa kenaikan retensi karyawan telah
meningkatkan pncapaian tujuan organisasional secara signifikan.
b.
Retensi
sebagai persoalan manajemen
Perubahan dalam kondisi
ekonomi, bersamaan dengan gagasan pekerjaan.com dan melambatnya pertumbuhan
peerusahaan teknologi, telah membuat beberapa orang berspekulasi bahwa
penekanan pada retensi karyawan merupakan persoalan temporer. Akan tetapi,
Survey McKinsey & Company yang diperbarui menemukan bahwa 905 perusahaan
yang disurvey mengatakan bahwa lebih sulit untuk memelihara individu yang
berbakat sekarang ini dibandingkan bebrapa tahun yang lalu. Oleh karena itu,
sangatlah penting organisasi dan manajer mengakui bahwa retensi karyawan
merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan tanggung jawab yang signifikan
bagi semua supervisor dan manajer.
c.
Staf
yang bertanggung jawab untuk retensi karyawan
Beberapa pemberi kerja
telah menempatkan prioritas utama pada retensi karyawan sehingga mereka
menunjuk satu orang sebagai penannggung jawab atas upaya tersebut. Sering kali,
satu orang dalam bidang SDM diserahi tugas utama untuk melakukannya guna
memastikan bahwa hal tersebut menempati prioritas tinggi dan memerlukan
berbagai cara untuk meningkatkan retensi karyawan.
d.
Mengapa
Karyawan Bertahan atau Keluar
Karyawan bertahan atau
meninggalkan pekerjaan dan organisasi mereka karena berbagai alasan. Tentu
saja, karyawan yang dipecat keluar atas keinginan perusahaan. Tetapi, persoalan
yang lebih besar dalam banyak organisasi adalah mengapa karyawan berhenti
secara sukarela. Survey yang dilakukan oleh McKinsey & Company, sebuah
perusahaan konsultan internasional yang sangat besar, menekankan pentingnya
retensi karyawan dengan menyimpulkan bahwa para pemberi kerja menghadapi
“perang untuk memperebutkan orang-orang berbakat.”
2.
Faktor Penentu Retensi Karyawan
Beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi retensi karyawan, adalah:
Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan
dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka.
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami
perputaran karyawan yang lebih rendah.
b.
Budaya dan Nilai Organisasional
Adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan
arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional. Ada banyak contoh yang
dapat diberikan mengenai karyawan teknis utama, profesional dan
administratif yang meninggalkan
perusahaan karena budaya perusahaan yang tampaknya tidak menghargai orang dan
menciptakan rintangan terhadap penggunaan kapabilitas individual. Sebaliknya,
menciptakan budaya yang menghargai orang memungkinkan beberapa perusahaan untuk
menarik dan memelihara karyawan dengan baik.
c.
Strategi, peluang dan manajemen organisasional
Komponen organisasional lain yang mempengaruhi retensi
karyawan berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi
tersebut. Dalam beberapa organisasi, peristiwa eksternal dianggap sebagai
ancaman, sedangkan organisasi lain menganggap perubahan sebagai tantangan yang
membutuhkan respon. Pendekatan akhir dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif, terutama apabila sebuah organisasi berada dalam industri yang
semakin meningkat dan dinamis faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan memandang
organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa depan dari kepemimpinan
organisasional. Seringkali, visi seperti itu ditunjukkan dengan memiliki
rencana strategis yang diidentifikasi yang menuntun respon perusahaan pada
perubahan. Apabila perusahaan dikelola secara efektif, Karyawan mungkin merasa
bosan dengan respon yang tidak efektif dan ketidakefisienan yang mereka hadapi
dalam pekerjaannya. Organisasi yang memiliki tujuan yang di tetapkan dengan
jelas yang membuat para manajer dan karyawan untuk bertanggung jawab atas
pencapaian hasil dianggap sebagai tempat bekerja yang lebih baik, terutama
individu yang ingin maju, baik secara finansial maupun karir.
d.
Kontinuitas dan keamanan kerja
Banyak individu melihat suatu kemunduran dalam keamanan
kerja selama dekade yang lalu. Semua pengurangan, pemberhentian sementara,
serta penyusunan alam organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi
karyawan.
E. INTERVENSI TERHADAP RETENSI KARYAWAN
Intervensi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
adalah campur tangan dalam perselisihan antara dua pihak (orang,
golongan,negara,dsb).
Berbagai
intervensi sdm dapat dilakukan untuk memperbaiki retensi karyawan. Perputaran
dapat dikendalikan dan dikurangi dengan beberapa cara. Selama proses
perekrutan, pekerjaan tersebut harus di uraikan dan tinjauan pekerjaan yang
realistis diberikan, sehingga kenyataan pekerjaan sesuai dengan harapan karyawan baru. Cara lain untuk meniadakan
perputaran adalah dengan meningkatkan proses seleksi agar dapat menyesuaikan
para pelamar dengan pekerjaan secara lebih baik. Dengan memperbaiki proses
seleksi dan mempekerjakan orang orang yang tidak memiliki masalah disipliner
atau kinerja atau sejarah kerja yang menunjukkan potensial perputaran yang
lebih tinggi, para pemberi kerja, dapat mengurangi perputaran. Secara terpilih
individu yang menerima orientasi dan pelatihan yang efektif memiliki
kemungkinan kecil untuk meninggalkan perusahaan .
Faktor-faktor
SDM yang lain juga penting. Kompensasi juga penting karena sistem gaji yang kompetitif,
adil, dan pantas dapat membantu mengurangi perputaran.imbalan kerja yang tidak
mencukupi juga dapat menyebabkan perputaran secara sukarela, terutama apabila
para pemberi kerja yang lain menawarkan tingkat kompensasi yang lebih tinggi
secara signifikan untuk pekerjaan-pekerjaan serupa. Perencanaan dan
pengembangan karier dapat membantu organisasi mempertahankan para
karyawan. Hubungan karyawan termasuk
perlakuan adil/tidak diskriminatif dan pelaksanaan kebijakan SDM, juga dapat
meningkatkan retensi karyawan.[11]
BAB
III
PENUTUP
A. SIMPULAN
Kinerja
atau performance adalah tindakan
menampilkan atau melaksanakan suatu kegiatan dengan kata lain kinerja merupakan
suatu kemampuan kerja atau prestasi kerja yang diperlihatkan oleh seorang
pegawai untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja ada dua yaitu: faktor kemampuan dan faktor motivasi.
Kontrak
psikologis adalah suatu kesepakatan implisit diantara individu, dan antara
individu dengan organisasi. Kontrak ini merincikan apa yang diharapkan setiap
pihak agar dapat diberikan dan diterima satu sama lain dalam hubungan tersebut.
Banyak sekali fungsi manajemen yang melibatkan kontrak – kontrak psikologis.
Dua faktor yang memengaruhi hubungan antara indiidu dan organisasi adalah
perubahan ekonomi dan keinginan dari individu yang berbeda. Faktor-faktor ini
memengaruhi kontrak psikologis dalam beberapa cara.
Teori
kepuasan kerja tergantung pada beberapa teori yaitu: Teori Nilai (Value Theory), Teori Keseimbangan, Teori Perbedaan, Teori
Pemenuhan Kebutuhan, Teori Pandangan Kelompok, Teori Dua Factor.
Kepuasan
kerja adalah (job
satisfaction) adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil
dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.ketidakpuasan kerja muncul ketika
harapan seseorang tidak terpenuhi. Sebagai contoh, apabila seseorang karyawan
nmengharapkan kondisi kerja yang bersih dan aman atas pekrjaan tersebut,
karyawan itu cenderung tidak puas, apabila tempat kerjanya kotor dan berbahaya.
Intervensi
sdm dapat dilakukan untuk memperbaiki retensi karyawan. Perputaran dapat
dikendalikan dan dikurangi dengan beberapa cara. Selama proses perekrutan,
pekerjaan tersebut harus di uraikan dan tinjauan pekerjaan yang realistis
diberikan, sehingga kenyataan pekerjaan sesuai dengan harapan karyawan baru
B. SARAN
1. Membaca
lebih banyak buku-buku atau sumber-sumber lain tentang kurikulum agar lebih
banyak ilmu yang di dapat.
2. Tuugas
kepala sekolah, guru, dan pengawas agar lebih dijalankan dengan sebaiknya
tentang pengimplementasian kurikulum di Sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Syukur, Fatah, 2012, Manajemen Sumber Daya
Manusia Pendidikan, Semarang: Program PascaSarjana
IAIN Wali Songo Semarang.
Mathis, Robert L -.Jackson, John H, 2009, “Human Resource Management” Manajemen
Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat.
Timre A, Dale, 1999, Kinerja, Jakarta : Pt. Gramedia.
Ujan Sinambela, Poltak,
2012, Kinerja
Peagawai Teori Pengukuran dan Implikasi, Jakarta : Graha Ilmu.
Mangkunegara, Anwar
Prabu, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
Bandung, PT. Remaja Rosdakarya.
[1] Fatah
Syukur, Manajemen Sumber Daya Manusia
Pendidikan, (Semarang, Program PascaSarjana IAIN Wali Songo Semarang, 2012)
hlm. 127
[2] Ibid, hlm.128
[3] Ibid.
[4] Ibid, hlm.132
[5] Robert L,
Mathis-John H.Jackson , “Human Resource Management” Manajemen Sumber Daya
Manusia,( Jakarta, Salemba Empat,2009), Hlm. 119
[6] Dale, Timre A, “Kinerja”, (Jakarta : Pt. Gramedia,
1999) hlm. 109
[7] Poltak, Ujan Sinambela, “Kinerja Peagawai Teori Pengukuran dan
Implikasi”, (Jakarta : Graha Ilmu 2012) hlm. 252
[8] Robert L,
Mathis-John H.Jackson , “Human Resource Management” Manajemen Sumber Daya
Manusia,( Jakarta, Salemba Empat,2009), Hlm,121
[9] Anwar Prabu
Mangkunegara, “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”, (Bandung, PT.
Remaja Rosdakarya,2011).Hlm.117-120
[10] Ibid,Hlm122
[11] Robert
L.Mathis dan John H. Jackson, Manajemen
Sumber Daya Manusia,(Jakarta,Salemba Empat,2011), hlm.126-143
No comments:
Post a Comment